miércoles, 12 de mayo de 2010

La innovació requereix treball i esforç: menció a Pedro Monagas Asensio

Introducció

Quantes vegades hem escoltat la frase, conec a una persona que s’ha fet d’or només venent les seves idees ? Si no os fa res, m’agradaria compartir el meu punt de vista sobre un comportament molt recent de la societat que ens envolta.

Quanta gent s’ha fet milionària comprant i venent accions darrerament? Quanta gent ha comprat un immoble a un 50% del preu al que l’heu comprat vosaltres? Quanta gent es l’amic inseparable d’una persona que ha aconseguit grans fites a la seva vida? Quanta gent ha tingut molt d’èxit sense tenir de moure un sol dit? I per acabar, Quanta gent s’ha fet increïblement rica venent una gran idea a una multinacional de gran prestigi internacional?

Bé, si viviu en el mateix mon que jo, os hauran estat familiars aquestes qüestions, i és que avui dia, sembla ser que, tenir èxit, és una cosa que no requereix esforços ni sacrificis.
Per no desviar aquest article cap a un estudi antropològic, ens centrarem en el que en aquest moments ens ocupa, la innovació, i analitzarem a fons el que realment suposa fer créixer una idea fins a poder-ne obtenir un rendiment econòmic i un prestigi personal des de el cas pràctic del reconegut enginyer i inventor Pedro Monagas Asensio.

La conferència del senyor Monagas a l’ETSEIAT el dijous 29 d’Abril de 2010

El passat dijous dia 29 d’Abril de 2010, el senyor Pedro Monagas Asensio va acceptar la invitació del professorat de la assignatura Gestió del Coneixement per venir a fer-nos una conferència sobre la innovació y la protecció del intel•lecte.
Només entrar per la porta de la sala de conferències, ens va sobtar travar un mostrari ple de productes ocupant tot el llarg de la taula del ponent.
Cinc minuts més tard, el ponent es va presentar com a Pedro Monagas Asensio, francès, enginyer, inventor i professor de l’Escola d’Enginyers Tècnics de Terrassa de la Universitat Politècnica de Catalunya. Tot seguit, va disculpar la absència del professor de la assignatura i va començar a presentar els productes que havia repartit per a la taula més llarga de la sala.
En primer lloc ens va presentar la tecnologia que l’havia fet conegut a reu del mon, la Why Cry.


La tecnologia Why Cry es basava en un aparell electrònic que captava el plor dels nadons mitjançant un micròfon, posteriorment el convertia en una senyal digital que a continuació seria processada i comparada per un microprocessador programat amb un codi que contenia el patró universal del plor dels nadons desenvolupat personalment pel senyor Monagas, i finalment n’indicava l’estat dels infants.
En un obrir i tancar d’ulls, el senyor Monagas va agafar fins a tres mostres de productes comercials que contenien aquesta tecnologia i va posar-los a les nostres mans perquè els poguéssim viure de prop. Tot seguit, va continuar explicant.

Per tal de poder desenvolupar un patró universal del plor, el senyor Monagas va tenir d’enregistrar i analitzar fins a 8.000 plors de nadons, però el treball no acabava aquí. El mateix senyor Monagas va tenir d’aprendre i demanar assessorament professional per poder arribar a protegir amb certes garanties el seu nou invent, va tenir de realitzar grans tràmits burocràtics, transferir la protecció intel•lectual a la resta de països, invertir importants quantitats de temps i diners i fer comercialitzable la seva idea, entre moltes altres gestions no precisament de poca complexitat.



Que tenia de fàcil tot aquell procés? On està aquella gent que es feia rica amb un moment pel sol fet de tenir una bona idea? En fi, aquí quedava reflectida la dificultat del procés de comercialització d’una idea brillant.
Però la ponència no havia acabat, i abans de que tots poguéssim haver tocat les curioses mostres dels productes Why Cry, el conferenciant va començar a inundar totes les taules de la sala amb una enorme quantitat d’invents propis mentre anava descrivint-los amb gran entusiasme. El curiós del cas és que, cap dels invents semblava ser inventat venalment. Teníem la sensació d'estar en una d'aquelles excursions promocionals del IMSERSO on sempre es presenten tones de productes miraculosos. La gran diferencia era que, el senyor Monagas no havia vingut a vendre res, i a diferencia dels productes que s'ofereixen en aquestes companyes comercials, alguns dels seus havien estat acceptats per les comunitats científiques més exigents.
Per raons obvies, m'agradaria no desvetllar les característiques dels productes que ens va mostrar el conferenciant, doncs no se fins a quin punt estan encara protegits o no, i no m'agradaria interferir en els seus objectius. L´'única cosa que m'agradaria dir és que si teniu la possibilitat d'assistir a una conferencia d'aquest inventor, no dubteu en fer-ho, sortireu amb ganes de re inventar la penicil•lina.
Continuant amb la ponència, i havent captat la atenció de tota la gent de la sala, el professor va introduir el concepte de la protecció del intel•lecte.
El senyor Monagas, en els seus llargs anys de visa professional havia viscut de tot. Ell mateix reconeixia haver estat víctima de robatoris d'idees, on algú havia menyspreat les seves idees i tot seguit n'havia fet un producte comercial de cert èxit. Com a conclusió, el professor Monagas ens va donar un consell, sigueu uns pues. Evidentment, el consell ens va sobtar però, si una persona amb experiència i èxit demostrats ens ho recomanava, és que alguna cosa de certa i deuria haver en aquelles paraules.

La protecció del intel•lecte


En qualsevol empreniment d'empresa, moltes vegades els intangibles son l'essència de l'empresa, i el recomanable és que, els emprenedors desenvolupin una consciencia sobra aquest fet, i adoptin estratègies especials per a protegir-los.
Com que les idees poden ser de característiques molt diferents, existeix un règim legal depenent d'aquestes. D'aquesta manera podem trobar les patents d'invenció, els models de utilitat, el disseny industrial i la propietat intel•lectual.
Patents d'invenció

Agrupen totes les idees que tracten sobre nous productes o procediments que involucrin una activitat inventiva i siguin d'aplicació industrial. Tenen de complir forçosament tres aspectes: novetat, activitat inventiva i aplicació industrial.


Model d'utilitat

Es una forma nova en eines, dispositius de treball o objectes coneguts que es prestin a un treball y que presentin una millora a aquest.
Disseny industrial

Formes o aspectes que s'incorporen a un producte y que els confereixen ornament o caràcter estètic.
Propietat intel•lectual

Avarca a tota obra artística, científica o literària. Mitjançant aquesta es protegeixen obres d'art, dibuixos, software, pel•lícules, llibres, revistes, escultures, dissenys d'arquitectura, etc. Dona exclusivitat d'explotació al autor.


Cada idea haurà de ser registrada en una o altre forma depenent de les seves característiques intrínseques, i cada tipologia de protecció té diferencies en la seva gestió, protecció, limitacions i costos.
La Organització Mundial de la Propietat intel•lectual (OMPI o WIPO en anglès)

La OMPI es un organisme especialitzat de les organitzacions de les Nacions Unides que, te per objectiu principal, desenvolupar un sistema de propietat intel•lectual internacional, que sigui equilibrat i recompensi la creativitat, estimuli la innovació i contribueixi al desenvolupament econòmic, salvaguardant a la vegada, el interès públic.
Actualment la OMPI compte amb 184 estats membres que formen el 90% del total de països del mon.
Si cliequeu al següent enllaç podreu veure un llistat actualitzat dels estats membres. També podreu clicar en cadascun d'ells per veure'n informació relacionada.
La secretaria de la OMPI està situada a Ginebra, i compte amb professionals de més de 90 nacionalitats diferents, entre els quals hi ha experts en normatives i pràctiques relacionades amb la propietat intel•lectual, la política, la economia, la administració, la informàtica, etc.



Dins de la seva pàgina web oficial hi podem trobar una gran quantitat d'informació de primera qualitat, i unes eines informàtiques de gran valor.
Per donar-ne un exemple relacionat amb la conferència del senyor Monagas, farem una cerca entre les patents registrades amb el seu nom com a inventor, per veure que ens pot aportar les eines de cerca de la pròpia pàgina web oficial.


 
Procediment:

A. Entrem a la pàgina web oficial de la OMPI: http://www.wipo.int/portal/index.html.es. Si volguéssim navegar en anglès, utilitzaríem el següent enllaç: http://www.wipo.int/.
B. A la esquerra, sota el menú ACCESO A: cliquem sobre la opció Patentes i se'ns obra una nova finestra.
C. Ara, sota el menú de l'esquerra PATENTSCOPE cliquem sobre la opció Servicios de Búsqueda. Un cop desplegat el menú cliequem de nou sobre Solicitudes Internacionales (PCT) i se'ns obra finalment el cercador de patents registrades.
Podem veure com el cercador permet una gran quantitat de filtres de cerca, al mateix temps que ho permet fer de forma intuïtiva i ràpida sense tenir de fer servir operadors booleans com passa en altres motors de cerca d'Internet.
D. Com que, havíem dit que cercaríem només aquelles patents que duguessin el nom del senyor Monagas coma inventor titular, escriurem Pedro Monagas Asensio en la casella Nombre del Inventor, i premerem el botó Búsqueda.
E. El cercador ens troba fins a 5 referències en els que apareix el professor Monagas com a inventor.

1. Traductor de missatges i estats mentals entre animals i especies.
2. Element laminar protector.
3. Apòsits d'un sol ús.
4. Analitzador del estat d'ànim dels mamífers.
5. Analitzador del estat de nadons i persones discapacitades i del seu entorn habitual.

Si cliquem sobre cadascun d'ells, ens obrirà una nova fitxa on hi podrem trobar tota la informació relacionada amb cada patent en concret.

Conclusions

Com s'ha pogut anar apreciant al llarg del article, els tòpics que es presentaven a la introducció del mateix, no son més que simples alardacions que la societat actual utilitza per intentar captar la atenció i la admiració d'altres persones. De fet, tant extrem és aquest comportament que, inclús la gent que aconsegueix grans fites arriba a treure'n importància per amagar-ne els esforços i sacrificis que ha tingut de fer per arribar a on és ara.
Per donar un exemple molt clar podríem citar el múltiples vegades declarat com a persona més rica del planeta Warren Buffet, inversor al qui cada vegada que li fan una entrevista explica lo fàcil que és fer tant bones inversions com ell, però quan li ho pregunten a la seva exdona, Susan Buffet, ella explica la poca vida social que te l'inversor. Per acabar de demostrar-ho, es ben sabut que cap dels seus tres fills és inversor, sinó que un és filantrop, l'altre fotògraf, i l'altre músic.



Per aquest motiu, tot i les alardacions comunes de la societat, portar idees al mercat no és una fita gens fàcil, i que a part de comptades excepcions, requereix molts esforços i sacrificis.
És per aquest motiu que, m'agradaria donar menció al inventor i professor Pedro Monagas Asensio qui, en comptes de quedar-se alardant de les fites dels altres, ha treballat fort per aconseguir assolir les seves fites pròpies. És senzillament un exemple a seguir, i és per això que, no és d'estranyar l'internés que evoquen les seves conferències.

lunes, 10 de mayo de 2010

Gestió del coneixement i innovació: un article d'opinió

Introducció

Per a la majoria de les persones, quan es parla del concepte de la gestió del coneixement, el primer que els hi ve al cap és, el fet de captar, organitzar i distribuir la informació de forma eficaç dins d'una organització o comunitat de persones. Però la realitat diu que, el concepte de la gestió del coneixement va un pas més enllà i introdueix la generació de nou coneixement, és a dir, la innovació que, a partir del coneixement, permet obtenir beneficis mitjançant la millora de processos, productes y serveis.

Però, és ja un tòpic la redacció d'articles i més articles sobre la gestió del coneixement, i de la importància que aquesta té sobre les bases competitives de les empreses actuals. És per aquest motiu que, sense ànims de menysprear els dos articles aportats pel professorat que, com a molts altres son bons i interessants, i si el professor Xavier m'ho permet, m'agradaria basar aquest assaig en algunes empreses reals que actualment es consideren molt actives en aquest camp d'estudi. D'aquesta manera, m'agradaria no ser un altre redactor més sobre la gestió del coneixement, i al mateix temps donar un enfocament més pràctic i interessant pels possibles lectors d'aquest bloc.


Les empreses més innovadores en la actualitat

El primer que podríem fer és presentar un llistat de les 50 empreses més innovadores del passat any 2009. A continuació en podem veure la classificació que presentava la revista americana BusinessWeek en col•laboració amb la gran coneguda consultora americana Boston Consulting Group.
Tot i no haver comprovat la veracitat de les dades que es presenten a la revista, considerant el renom de les dues empreses que hi participen, les prendrem com a vàlides. En el cas de voler-ne saber la procedència de les diferents bases del càlcul per a la seva classificació en la taula, podeu visitar la següent plana web (http://bwnt.businessweek.com/interactive_reports/innovative_50_2009/) on, en el peu de la plana hi trobareu les indicacions pertinents.


Tal hi com podem observar, la taula classifica les empreses segons la seva capacitat innovadora al mateix temps que n'indica la font més important de la procedència d'aquesta dins de la mateixa empresa. Aquesta és la informació que aporta la última de les columnes de la taula.
Altres classificacions i deduccions se'n podrien concloure de la resta de les columnes, com: situació geogràfica de la majoria de les empreses més innovadores; relació entre la seva posició respecte el creixement dels seus ingressos respecte exercicis anteriors, etc. Però aquest no n'és l'objectiu d'aquest article.

 
Activitats en que es concentren la majoria de les empreses més innovadores

 
Dins del grup de les 50 empreses més innovadores de la taula anterior, podem detectar que, moltes d'aquestes giren al voltant d'unes mateixes activitats. D'aquesta manera en podríem fer-ne la següent generalització segons la principal de les seves activitats o amb la qual es basa la seva marca (classificació orientativa i discutible):

Informàtica de consum:
Apple, Microsoft, IBM, Hewlett Packard, Lenovo
Internet :
Google, Facebook
Electrònica de consum:
Sony, Samsung Electronics, LG Electronics, Intel, 3M
Energia:
Reliance Industries, General Electric, ExxonMobil, Iberdrola, Royal Dutch Shell
Automoció:
Toyota Motor, Tata Group, Volkswagen , BMW, Honda Motor, Daimler, Ford Motors, Fiat
Videojocs:
Nintendo
Telecomunicacions:
Research In Motion, Nokia, AT&T, Vodafone, Telefónica, Verizon Communications, Cisco Systems
Comercialització o agrupacions:
Wal-Mart Stores, Amazon, Procter & Gumble, Virgin, Target
Alimentació:
McDonald's , Coca-Cola, Nestlé
Cinema:
Walt Disney
Consultoria:
Infosys
Materials:
ArcelorMittal
Finances:
HSBC Holdings, Banco Santander, JPMorgan Chase
Química:
Johnson & Johnson
Línees Aéreas:
Southwest Airlines

 
Òbviament, el sector de la automoció és el més valorat en aquesta classificació, seguit del de les telecomunicacions, l'electrònica de consum i la informàtica de consum. Però, fora d'aquestes obvietats, sovint ens trobem alguna sorpresa, com pot ser el cas de Walt Disney, empresa nord-americana mundialment coneguda pels seus llarg metratges per a públics generalment infantils; el cas Southwest Airlines, una Companyia Aérea nacional dels estats units; o la recent Facebook basada en una nova xarxa social d'accés gratuït.
Però, de totes les empreses de la classificació, només unes quantes resulten familiars per a la majoria de la gent. Generalment, aquelles empreses que no inverteixen en grans campanyes publicitàries o no comercialitzen els seus productes i serveis a escala internacional, passen desapercebudes en la majoria d'articles d'opinió, pel que no és d'estranyar que, en els deu darrers articles sobre innovació que he llegit, sis d'ells basessin tots els seus exemples en la companyia 3M.
És per aquesta raó que, a continuació, m'agradaria descriure'n algunes d'aquelles que, tot i ser grans referents en el seu sector, degut a la seva baixa influencia en els mercats internacionals, no es coneixen prou o no es prenen en consideració en la majoria d'articles, debats o altres intercanvis d'opinió sobre innovació.
Reliance Industries Limited

Web: http://www.ril.com/
Empresa asiàtica privada amb seu situada a la Índia que es dedica majoritàriament al sector energètic i als materials. És la major de les empreses privades de la Índia i te uns ingressos aproximats de 28 bilions de dòlars americans anuals. És també el major fabricant de fil de poliester i un dels deu majors en productes petroquímics del mon.

Com se'ns podia escapar una empresa d'aquestes dimensions i característiques?

Infosys

Web: http://www.infosys.com



Empresa asiàtica privada amb seu situada a Pune, Índia, que es dedica majoritàriament a la consultoria per a empreses. Curiosament, va ser fundada l'any 1981 amb un capital inicial de 250 dòlars americans i actualment te una capitalització de mercat de 33 bilions de dòlars americans. La seva major font d'innovació es troba en els processos.
Com se'ns podia escapar la única empresa de consultoria que ha entrat a formar part del llistat de les 50 millors innovadores, i ha passat d'un capital de 250 dòlars a un de 33 bilions de dòlars en 29 anys?

 
Arcelot Mittal

Web: http://www.arcelormittal.com

És la major empresa d'acers del mon, amb uns ingressos anuals d' aproximadament 65.1 bilions de dòlars americans anuals, i opera en 9 mercats de borsa, 4 dels quals, es situen a España. La seva seu es troba a Luxemburg, a Europa.

Com podíem passar per alt una empresa que opera en quatre dels mercats de borsa del nostre propi país?

Banco Santander

Web: http://www.santander.com


El Grup Santander és la quarta entitat financera més important del mon pel que respecta a beneficis, i el vuitè pel que respecta a capitalització de mercat. Ocupa la posició quaranta-dos de les empreses més innovadores del 2009, just per sota de 3M i per sobre de marques tan importants com Nike, Fiat o Royal Dutch Shell.


Qui diu que no hi ha poder innovador al nostre país? Com pot ser que els espanyols siguin tan incompetents però puguin posseir el quart banc més important del mon? Com pot ser que tinguem l'autoestima tant baixa?


Els espanyols, grans innovadors ofegats pel poder dels mitjans de comunicació


Tot i que recentment se'ns ha titllat d'incompetents, en la meva opinió més personal, només ha estat un atac extern que no ha fet més que minvar l'autoestima dels espanyols. No hem d'oblidar que aquest país ha escrit molta més història que molts dels altres que avui dia es pengen les medalles, i que, només cal reprendre aquell esperit d'innovació que antany posseíem irrevocablement.

Els mitjans de comunicació han dibuixat una realitat fictícia que ha estat presa com a una situació real, fent que les persones quedessin absortes i oblidessin el que passa realment en el mon. Sense haver-ho anunciat anteriorment, hem pogut veure com al descriure empreses com Reliance Industries Limited o Arcelot Mittal que no organitzen grans campanyes publicitàries, tot i ser autèntics referents, la gran majoria de gent no n'és conscient ni de la seva existència.

Per justificar el perquè de la meva opinió i acabar aquest article, aquí os deixo alguns dels motius pels que ningú te el dret dir que aquí no hi ha talent.










lunes, 5 de abril de 2010

Rotatek S.A.: BRM & BPM

BRM (Business Rules Management)
BPM (Business Process Management)

Introducció



Degut a la increïble evolució de les eines informàtiques al llarg dels darrers anys i de la seva aplicació en l'àmbit empresarial, han anat apareixen noves aplicacions de programari capaces d'aportar solucions molt més competitives que les que podríem haver aconseguit fa uns anys enrere mitjançant formats físics. Però, el BRM o el BPM son realment invents nous?
Involuntàriament, al parlar d'aquests conceptes sobre les gestions organitzatives, els professionals de seguida pensem en grans aplicacions informàtiques capaces de reduir llocs de treball, agilitzar processos, evitar errors, etc. en definitiva, grans aplicacions informàtiques capaces d'assolir nivells d'eficiència extraordinàries. Però, encara hi sent totalment cert, potser es podria dir que hem pecat de progressistes al oblidar que el BRM o el BPM no son conceptes nous, i que és a partir d'aquests, de on se'n hauria de partir per implementar millores tecnològiques en la gestió de les empreses actuals.

Posem per cas el càlcul de riscos d'una entitat financera en el moment de concedir o no una hipoteca per exemple. Actualment, rere el mostrador de la oficina d'atenció al client, allà on hi havia un professional altament qualificat, ara hi trobem un becari qui, demana als clients totes les dades que un programari informàtic li va demanant pas a pas. Serà a partir d'aquesta informació que, el programari informarà al becari si la operació és clarament viable, si requereix d'un estudi més exhaustiu, o de si directament és inviable.
Òbviament, l'entitat financera ha aconseguit nivells d'eficiència més elevats, ja que tot i haver-hi casos que després hauran de ser estudiats per un altre personal més qualificat, hi haurà molts altres casos en el que no haurà estat necessari, i per tant, podran prescindir d'alguns dels especialistes que necessitaven antigament. Altres millores substancials evidents en son, l'agilitat del tràmit tant pel client com per la entitat financera, la disminució dels errors humans durant els tràmits o la disminució del consum de suports físics o arxivadors pels mateixos.
Però realment ha canviat el tipus d'informació? O simplement se'n ha canviat el tipus de suport? Evidentment, el becari que atén al client abans tenia un formulari en paper on hi havien reflectits exactament els mateixos punts pas a pas que el programari informàtic, i una fitxa de puntuacions on el becari mateix podia saber si es tractava d'una hipoteca viable, d'alt risc o inviable.
El cas és que, tot i sent innegablement molt millor la solució informàtica, el tipus de gestió continua requerint la mateixa informació que en les solucions físiques anteriors, i per tant, el BPM i el BRM donen nom a models molt més antics que els seus respectius noms.

Es possible considerar els BPM i BRM a Rotatek S.A.?



Després de la introducció anterior, podríem dir que a Rotatek S.A. ja hi funcionaven el BPM i el BRM molt abans de que apareguessin les primeres eines informàtiques que va adquirir la mateixa empresa.

Rotatek S.A. funcionava amb comunicats oficials, fitxes de treball, i altres elements físics que permetien la estandardització de processos i decisions com podien ser, la compra d'existències de recanvis per als serveis de postvenda, el control i documentació dels estats de disseny de nova maquinaria, la gestió de recursos de personal, etc.
Evidentment, tots els exemples anteriors requerien d'alguna persona addicional encarregada de recopilar, gestionar i després executar les accions estipulades per a cada resultat obtingut a partir d'aquests elements físics, el que provocava retards d'aplicació d'estratègies, errors humans en els tràmits administratius, i altres incidents que en feien disminuir la eficiència, celeritat i flexibilitat del sistema de gestió.
No va ser fins als anys noranta que es van començar a aplicar diverses tècniques tecnològiques per a la gestió de la informació. Es podria dir que, entre els anys 1996 i 1998 la empresa va poder començar a gaudir d'un sistema prou potent com per poder eliminar la gran majoria dels elements físics de gestió.
Però que ha canviat des de llavors? Posem-ne un exemple per escenificar-ho.
La reposició d'existències per als serveis postvenda
Tot fabricant de maquinaria està obligat a donar suport de reparació de com a mínim deu anys després de la venda del seu producte.
Per aquest motiu, un servei de venta de recanvis es inherent a la activitat de la empresa.
És ben sabut que, la necessitat de posseir unes existències que, no se sap quina demanda tindran en el futur, és un mal de cap per a qualsevol empresari. Els recanvis difereixen de les peces de nous dissenys de maquinaria, i per tant, els magatzems van creixent, i les existències cada vegada son més difícils de transformar en diner líquid.
Per tots els motius anteriors, la gestió de recanvis és un punt que requereix un gran control.

El magatzem d'existències de les instal•lacions principals

Rotatek S.A. compte amb un magatzem de aproximadament uns 2500 metres quadrats dividits en dues plantes. El sistema d'emmagatzematge és mitjançant prestatges d'una sola profunditat identificats per el seu número de passadís, fila i prestatge on s'hi emmagatzemen les existències cadascuna identificada amb un codi únic.
Gestió anterior a les eines informàtiques disponibles actualment

Antigament, hi havia un calendari on hi apareixia marcat el passadís a inventariar per a cada dia laboral.
Quan el cap del magatzem rebia el inventari dels seus treballadors, ell el comparava amb una fitxa preestablerta per el cap del servei tècnic i redactava una sol•licitud al departament de compres per aquells elements que es trobaven per sota de les quantitats preestablertes. En la fitxa també se'n indicava la quantitat a comprar.
Evidentment, el sistema era lent i poc eficient, ja que potser hi havia passadissos que es tardava un parell de setmanes en revisar, el que obligava al cap del servei tècnic a fer un control rutinari d'aquells elements més crítics. Sobretot, a mesura que el magatzem anava creixent.
Gestió actual

Actualment, el inventari és du a terme anualment i, és un programa informàtic el que se'n encarrega de mostrar la quantitat d'existències exacta en tot moment.
Addicionalment, en comptes d'una fitxa física, el departament informàtic, segons les indicacions i càlculs del cap del servei tècnic, a programat unes rutines capaces de detectar qualsevol manca d'existències, redactar-ne la comanda de compres i enviar-la al proveïdor que correspon directament. És ràpid, econòmic i sense possibilitats d'errors humans.
El canvi en l'escenari de la reposició d'existències


No cal ni mencionar les increïbles millores que ha suposat l'aplicació de les noves tecnologies informàtiques en aquest camp. Però, parant atenció, podem observar com la gestió ha estat la mateixa de sempre i, el que ha canviat realment, ha estat el subjecte qui executa cada acció de la cadena del procés.
Conclusions



Per concloure aquest assaig, val la pena dir que, tot i que els models publicats per grans teòrics son una de les millors eines al abast del empresaris o professionals, no sempre han de contenir grans idees revolucionaries, sinó que en molts casos, només posen en ordre aquelles pràctiques que ja s'utilitzaven anteriorment, i per tant, és aquí on un bon dirigent n'ha de saber aprofitar-ne les principals avantatges sense perdre de vista allò en el que la seva organització ja tenia assolit.
En el cas de Rotatek S.A., s'hi els dirigents de la empesa haguessin seguit fil per randa els estudis logístics basats en el BPM i el BRM de més èxit actualment, segurament haguessin incorregut uns costos massa elevats en comparació amb les millores obtingudes.
Podem dir que Rotatek S.A. no només seria capaç d'incorporar el BPM i el BRM, sinó que aquests es troben lligats a la pròpia gestió històrica de la empresa, només que no se'ls havia anomenat d'aquesta manera.
Per finalitzar, voldria recomanar que visitéssiu la següent URL, on hi podreu trobar un software de codi obert i gratuït per a la implementació del BPM. Aquest software és prou intuïtiu com per poder jugar-hi una estona sense tenir de aprendre massa a utilitzar-lo.

També os adjunto aquest vídeo introductiu que podreu trobar a la mateixa pàgina anterior.



Bibliografia



Xavier Resa.- “Sistemas de Información para la Gestión” Presentacions de l’assignatura de Gestió del Coneixement. UPC – ETSEIAT- EOI.

jueves, 25 de marzo de 2010

La Organització Hipertext

Introducció

Degut a la evolució natural de les empreses i els seus mercats d'actuació al llarg del temps, les estructures organitzatives de les mateixes també han tingut d'evolucionar per adaptar-se als nous requeriments.

Actualment, i a diferència de fa uns anys, coneixement i innovació son dos elements que han deixat de ser fortaleses, per passar a ser un requisit indispensable per la supervivència de les empreses a llarg termini.

És per aquest motiu que, al llarg de les últimes dècades han anat apareixent nous tipus d'estructures organitzatives. Una d'aquestes noves estructures és l'anomenada Estructura d'Hipertext.



Definició del concepte i característiques del model
Segons Nonaka y Tekeuchi (1995), la Organització Hipertext és la conseqüència de la estructura organitzativa en xarxa basada en el coneixement y l'aprenentatge organitzatiu, capaç de crear noves formes de relació i interactuar electrònicament a través de xarxes telemàtiques, tant internament com externament.

Podríem dir que les estructures hipertext solucionen els inconvenients de la adhocràcia i en potencien els seus punts positius.

En la realitat, la filosofia que construeix la estructura hipertext parteix de la formació d'uns equips multidisciplinaris que treballen amb un client per poder innovar per a ells o per a la pròpia empresa a la que pertanyen. D'aquesta manera s'aconsegueix que la recol•lecció, control i gestió de la informació sigui més efectiva, i d'aquesta manera intentar passar aquell coneixement tàcit, a coneixement explícit.

Es diu que una organització hipertext ben portada es pot definir com una organització especialment dotada per a la creació i gestió del coneixement, i caracteritzada per la coexistència amb estructures i plans organitzatius.






Tal i com es pot observar en la il•lustració anterior, la organització continua podent conservar la seva estructura inicial, i és a partir d'aquesta que es van creant equips multidisciplinaris de forma que se'n augmenti dràsticament la seva flexibilitat i la transmissió de coneixements.

Els autors Nonaka y Tekeuchi defineixen tres capes diferenciades en el model:

Capa 1
La capa del sistema de negocis

És la capa que se'n ocupa de la part més burocràtica de la organització. Son elements essencials d'aquesta capa, la visió corporativa, la cultura organitzativa, la tecnologia, les bases de dades, etc.

Capa 2
La capa dels equips de projectes

És la capa formada per les diferents unitats multimilionaris que se'n ocupen de innovar per als clients. Aquesta capa passa a través de la capa del sistema de negocis en forma de coneixements tàcits, on s'obliga a explicitar aquests coneixements per tal de poder ser reutilitzats posteriorment.

Capa 3
La capa base del coneixement

És la capa on es recull el coneixement de tota la organització. Constitueix el magatzem del coneixement organitzatiu, i està format per els elements que suporten l'emmagatzematge d'aquesta informació, com poden ser, els sistemes d'informació, la cultura, la tecnologia, etc.

Recull de la idea principal de la estructura hipertext

El model organitzatiu hipertext permet aprofitar la eficiència i estabilitat burocràtica, i al mateix temps fomentar la capacitat creativa a través d'una estructura no burocratitzada i flexible, mitjançant la creació d'equips orientats a projectes concrets formats per persones provinents de tots els estaments de la estructura burocràtica organitzativa base.

Alguns experts han batejat aquesta estructura organitzativa com a la Inno-how.

Sobre els autors

Ikujiro Nonaka (10/05/1935): professor honorífic de la Universitat de Hitotsbashi al japó, conegut mundialment pels seus estudis sobre la gestió del coneixement i llistat pel Wall Street Journal com a una de les persones més influents en el mon del coneixement empresarial.

Hirotaka Takeuchi (16/10/1967): consultor de gestió d'empreses descrit per la revista Businessweek com un dels 10 millors consultors i professors d'empresa sobre la gestió de negocis.

Alguns exemples d'organitzacions que segueixin aquest model

Empresa: KAO

URL: http://www.kao.com/jp/en/corp/

Observacions:

Empresa Japonesa fabricant de productes químics tant per el sector de consum com per el sector industrial.

KAO aposta per la gestió del coneixement per a trobar nous productes químics orientats als consumidors i a les empreses manufactureres.



Empresa: SHARP

URL: http://www.sharpusa.com/

Observacions:

Empresa Nord-americana fabricant de equips electrònics de consum. La seva tendència cap a la gestió del coneixement és tant forta que, hi han articles que parlen de la seva estructura organitzativa com a un pas més enllà de la estructura hipertext.



Vídeos relacionats

La estructura i la innovació a la empresa



Bibliografia

http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/12%20Redise%F1o%20de%20la%20empresa%20_y%20II_.pdf

http://www.learningsynergy.com/documents/6Vladica_KAOHypertext.pdf

http://en.wikipedia.org/wiki/Ikujiro_Nonaka

http://es.wikipedia.org/wiki/Hirotaka_Takeuchi

http://www.youtube.com/

lunes, 8 de marzo de 2010

Rotatek S.A. i la gestió del coneixement

Introducció

Rotatek S.A. és la empresa amb la qual he treballat els darrers tres anys, i amb la qual encara hi treballo actualment. La meva posició és la de responsable de una de les tres unitats d'atenció al client i control d'operacions exteriors de l'empresa, concretament la unitat que controla el continent Europeu i el Asiàtic.

Rotatek S.A. és una empresa catalana fundada al 1972 que fabrica, vent i distribueix maquinaria pesada per a la industria de les arts gràfiques als cinc continents.

L'empresa compte amb un equip de cent treballadors a les seves instal•lacions principals situades a Sant Cugat del Vallès, a Barcelona, i amb nombroses agencies oficials a reu del mon. La seva facturació ronda els vint milions d'euros anuals.

Rotatek S.A. aposta per a la innovació i, sense perdre l'essència de la seva fundació, intenta avançar cap a una organització del coneixement.


En la fotografia hi podeu veure la imatge d'una de les seves màquines exposada en una de les nombroses fires internacionals d'arts gràfiques i empaquetatge a les que la empresa assisteix periòdicament.

Addicionalment, si voleu conèixer amb més detall el ampli ventall de productes i solucions que ofereix l'empresa, podeu visitar la seva pàgina web oficial a http://www.rotatek.com/.

La gestió del coneixement

L’empresa s’organitza mitjançant departaments de poca complexitat jeràrquica, on un o varis responsables s’encarreguen de que el seu departament compleixi els objectius marcats per la direcció general, qui es mostra activa per arribar a tots els estaments de la empresa i evitar així rigideses ocasionades per altres posicions de gestió intermèdies.

A part de vetllar pel compliment dels objectius, els responsables de cada departament també tenen la missió de procurar que la informació i el coneixement s’organitzi, flueixi i es potencií de forma eficient dins dels seus respectius departaments, el que d’ara en endavant, nombrarem com a gestió del coneixement departamental.

Degut a aquesta assignació, podríem pensar que, al dividir la empresa en departaments molt diferenciats i assignar-ne a cadascun d’ells un responsable encarregat de la gestió del coneixement departamental, en comptes d’estar construint una empresa del coneixement, estaríem construint un conjunt d’unitats de coneixement hermètiques, rígides i sotmeses a la praxis del seu principal responsable.

És per aquest motiu que, la direcció general ha desenvolupat un model de gestió del coneixement híbrid i personalitzat per a la pròpia empresa.

La figura del líder sempre present

Una de les característiques fonamentals que defineixen el model que segueix la direcció general de l'empresa és l'ús dels líders.

Els responsables de dirigir l'organització busquen figures d'alt nivell intel•lectual y gran experiència en el sector per tal d'assignar-los la responsabilitat de dirigir el seu departament. La seva intenció és la de dotar als departaments d'un líder capaç de gestionar canvis mitjançant la seva influència a la resta dels treballadors, per tal de promoure estratègies i formes de gestió sense que es percebin com a imposicions.

El líder el defineix la seva qualitat com a treballador i no la posició que ocupa dins de la organització.

Al ser aquesta, la persona més capacitada en l'àmbit del departament, se li confina un pressupost i uns recursos determinats que haurà d'aprofitar per a la gestió del coneixement departamental i interdepartamental.

Dins dels recursos que la direcció general facilita a cada departament, podríem classificar-los en dos grans grups, els de tipus econòmic, i els de tipus temporal.

Els de tipus econòmic, en la majoria dels cassos es formalitzen en forma de nous softwares d'última generació i cursos de formació subcontractats a altres empreses externes, mentre que els de tipus temporal es destinen majoritàriament a la transmissió de coneixement o be entre els propis treballadors del departament o entre els treballadors d'aquest i els dels altres departaments de la organització.

Proba del bon funcionament d'aquest sistema, és el grau sinèrgic entre tots els departaments de la organització, on és difícil trobar-hi cap treballador que no tingui una imatge i uns coneixements sobre l'empresa, més enllà dels seu propi àmbit d'actuació.

Per posar un exemple pràctic, seria estrany trobar un enginyer de software que no conegués cadascun dels tècnics de la planta de producció, o algun dels tècnics de la planta de producció que no conegués un enginyer de disseny, o un tècnic de compres.

Però, evidentment, res es perfecte, i la instauració de grans líders en posicions intermèdies genera un gran risc en quant a possibles rigideses i de que les ambicions d'aquests líders puguin ser massa dominants en les decisions de la direcció general. Es per aquest motiu que, la pèrdua d'una d'aquestes figures, sempre suposa un contratemps important.

L'híbrid entre la verticalitat i la horitzontalitat

La direcció general de la empresa, conscient dels riscos que suposa tenir grans líders governant cadascun dels departaments de la empresa, ha anat retallant les distancies relacionals entre tots els treballadors de la empresa, aconseguint d'aquesta manera, una estructura vertical molt ben definida, però amb certes pràctiques molt usuals en les estructures horitzontals.

A Rotatek S.A. és molt comú veure-hi reunions amb assistents de tots els estaments de l'empresa on, no s'hi troben els seus immediats superiors. D'aquesta manera, a Rotatek S.A. es promou la horitzontalitat i la motivació del personal saltant-ne els colls d'ampolla de les estructures més jerarquitzades.

Segurament, si s'hagués de buscar un referent de que la organització aposta per la gestió del coneixement, aquest en seria el seu màxim exponent, i es definiria mitjançant les següents característiques:

- Cada treballador te cert poder de veu i decisió, i sempre se l'escolta.

- Es formen equips multidisciplinaris on cadascú aporta el seu coneixement i el transmet als altres membres de l'equip. En l'equip sempre hi ha un responsable que n'assegura el compliment dels objectius. A Rotatek S.A. és molt habitual trobar-hi un enginyer muntant una peça en la planta de producció, o un tècnic de producció en una oficina tècnica donant indicacions sobre com dissenyar una peça. D'aquesta manera es permet la posta en pràctica de tots els nous coneixements adquirits.

- La direcció general de la empresa no es conforma en esperar-ne els resultats adequats, sinó que en fa un seguiment exhaustiu de cadascun dels projectes, mostrant-se pro activa en tot moment, i aportant-ne més recursos en el cas de detectar-ne anomalies en el procés.

- S'organitzen visites a fires i congressos especialitzats.

Dels tres punts anteriors se'n extreu un model de gestió per petits projectes on la direcció general deixa llibertat d'actuació però en segueix molt de prop la seva evolució.

Com a punt feble, i val a dir que molt sorprenent, la organització evoluciona al contrari que la majoria de la industria actual en quant al emmagatzemament de la informació.

Tot i treballar amb softwares d'última generació, si Rotatek S.A. hagués de continuar millorant en algun aspecte, seria en la estandardització de la informació en el moment d'emmagatzemar-la.

Òbviament, tota la informació queda ben emmagatzemada després de cada projecte sigui de la envergadura que sigui, però el grau d'estandardització d'aquesta informació encara no ha assolit els nivells d'excel•lència que es persegueixen, fet que de vegades, en dificulta la seva lectura.

La direcció general, conscient d'aquesta mancança, ha invertit grans quantitats de recursos i temps per millorar-ne aquest aspecte. Actualment es poden observar grans millores en aquest sentit respecte èpoques anteriors.

El client com a primer beneficiari de la gestió del coneixement

Si alguna cosa a caracteritzat a Rotatek S.A. des de la seva fundació a l'any 1972, ha estat la seva dedicació i atenció als seus clients.

A diferència d'altres fabricants de maquinària, aquest dona suport de gran qualitat a tots aquells clients que posseeixin màquines fabricades per l'empesa, siguin de l'any que siguin, pel que no és d'estranyar que, les seves màquines es cotitzin tant be en els mercats de segona mà.

Per tal d'aconseguir tal fita, la empresa sempre ha estat conscient de la necessitat de comptar amb una bona cartera de productes i amb els millors professionals, i de que els grans professionals no es solen trobar als mercats laborals, sinó que surten de dins les pròpies empreses.

Es per aquest motiu que, la gestió del coneixement ha estat i serà un dels principals objectius de la direcció general de l'empresa.

Conclusions

Condicionat pel tipus d'organització i les principals característiques de l'empresa, Rotatek S.A. intenta aconseguir ser una empresa del coneixement mitjançant una estructura molt personalitzada.

Òbviament, el que per aquesta empresa podria suposar una avantatge competitiva, per a una altre podria ser una mala gestió. Per exemple, si la organització comptés amb un nombre molt més elevat de treballadors i projectes en curs, segurament, la direcció general no podria ser capaç de dur un control tant exhaustiu de cada projecte.

Personalment i com a treballador de l'empresa, tinc la sensació d'estar en un ambient de continu progrés i aprenentatge, on he tingut la ocasió de treballar amb alguns dels millors professionals del seu sector, i amb els que, gràcies al model de gestió de la organització, n'he pogut aprendre moltes coses.

Finalment, i sabent que evidentment tot és millorable, si hagués de fer una síntesis sobre el que s'hauria de millorar, segurament diria que s'ha de continuar fent esforços per millorar el grau d'estandardització de la informació rellevant que flueix per l'empresa.

Bibliografia

Las dificultades para construir la empresa del conocimiento.
Ediciones Deusto.
Referencia nº1747.

domingo, 21 de febrero de 2010

Benvinguts al Knowladge Management

El meu nom és Mark C. Bosch i aquest és el més nou dels meus blogs.

La creació d'aquest nou blog es deu a la assignatura Gestió del Coneixement que imparteix el professor Xavier Reza a l'escola ETSEIAT de la Universitat Politècnica de Catalunya, i d'ara en endavant hi aniré penjant totes les obres que elabori durant aquest curs lectiu.

Encara que el curs enfoqui la Gestió del Coneixement des del punt de vista més empresarial, m'agradaria donar una primera impressió amb la fotografia que podeu veure a continuació.


Aquesta fotografia és una de les probes que evidencia la importància de la transmissió del coneixement.

En la fotografia es pot veure una de les caixes on s'hi van trobar 5 ampolles d'un Whisky centenari del qual els seus creadors n'havien perdut la recepta original. Ara aquests estan lluitant per aconseguir un exemplar d'aquestes ampolles per poder desxifrar-ne la formula. Segurament els hi farà falta uns quants milions de dòlars fer-se'n amb un exemplar, diners que es podrien haver estalviat si haguessin sabut gestionar el coneixement de pares a fills.