Rotatek S.A. i la gestió del coneixement

Introducció

Rotatek S.A. és la empresa amb la qual he treballat els darrers tres anys, i amb la qual encara hi treballo actualment. La meva posició és la de responsable de una de les tres unitats d'atenció al client i control d'operacions exteriors de l'empresa, concretament la unitat que controla el continent Europeu i el Asiàtic.

Rotatek S.A. és una empresa catalana fundada al 1972 que fabrica, vent i distribueix maquinaria pesada per a la industria de les arts gràfiques als cinc continents.

L'empresa compte amb un equip de cent treballadors a les seves instal•lacions principals situades a Sant Cugat del Vallès, a Barcelona, i amb nombroses agencies oficials a reu del mon. La seva facturació ronda els vint milions d'euros anuals.

Rotatek S.A. aposta per a la innovació i, sense perdre l'essència de la seva fundació, intenta avançar cap a una organització del coneixement.

En la fotografia hi podeu veure la imatge d'una de les seves màquines exposada en una de les nombroses fires internacionals d'arts gràfiques i empaquetatge a les que la empresa assisteix periòdicament.

Addicionalment, si voleu conèixer amb més detall el ampli ventall de productes i solucions que ofereix l'empresa, podeu visitar la seva pàgina web oficial a http://www.rotatek.com/.

La gestió del coneixement

L’empresa s’organitza mitjançant departaments de poca complexitat jeràrquica, on un o varis responsables s’encarreguen de que el seu departament compleixi els objectius marcats per la direcció general, qui es mostra activa per arribar a tots els estaments de la empresa i evitar així rigideses ocasionades per altres posicions de gestió intermèdies.

A part de vetllar pel compliment dels objectius, els responsables de cada departament també tenen la missió de procurar que la informació i el coneixement s’organitzi, flueixi i es potencií de forma eficient dins dels seus respectius departaments, el que d’ara en endavant, nombrarem com a gestió del coneixement departamental.

Degut a aquesta assignació, podríem pensar que, al dividir la empresa en departaments molt diferenciats i assignar-ne a cadascun d’ells un responsable encarregat de la gestió del coneixement departamental, en comptes d’estar construint una empresa del coneixement, estaríem construint un conjunt d’unitats de coneixement hermètiques, rígides i sotmeses a la praxis del seu principal responsable.

És per aquest motiu que, la direcció general ha desenvolupat un model de gestió del coneixement híbrid i personalitzat per a la pròpia empresa.

La figura del líder sempre present

Una de les característiques fonamentals que defineixen el model que segueix la direcció general de l'empresa és l'ús dels líders.

Els responsables de dirigir l'organització busquen figures d'alt nivell intel•lectual y gran experiència en el sector per tal d'assignar-los la responsabilitat de dirigir el seu departament. La seva intenció és la de dotar als departaments d'un líder capaç de gestionar canvis mitjançant la seva influència a la resta dels treballadors, per tal de promoure estratègies i formes de gestió sense que es percebin com a imposicions.

El líder el defineix la seva qualitat com a treballador i no la posició que ocupa dins de la organització.

Al ser aquesta, la persona més capacitada en l'àmbit del departament, se li confina un pressupost i uns recursos determinats que haurà d'aprofitar per a la gestió del coneixement departamental i interdepartamental.

Dins dels recursos que la direcció general facilita a cada departament, podríem classificar-los en dos grans grups, els de tipus econòmic, i els de tipus temporal.

Els de tipus econòmic, en la majoria dels cassos es formalitzen en forma de nous softwares d'última generació i cursos de formació subcontractats a altres empreses externes, mentre que els de tipus temporal es destinen majoritàriament a la transmissió de coneixement o be entre els propis treballadors del departament o entre els treballadors d'aquest i els dels altres departaments de la organització.

Proba del bon funcionament d'aquest sistema, és el grau sinèrgic entre tots els departaments de la organització, on és difícil trobar-hi cap treballador que no tingui una imatge i uns coneixements sobre l'empresa, més enllà dels seu propi àmbit d'actuació.

Per posar un exemple pràctic, seria estrany trobar un enginyer de software que no conegués cadascun dels tècnics de la planta de producció, o algun dels tècnics de la planta de producció que no conegués un enginyer de disseny, o un tècnic de compres.

Però, evidentment, res es perfecte, i la instauració de grans líders en posicions intermèdies genera un gran risc en quant a possibles rigideses i de que les ambicions d'aquests líders puguin ser massa dominants en les decisions de la direcció general. Es per aquest motiu que, la pèrdua d'una d'aquestes figures, sempre suposa un contratemps important.

L'híbrid entre la verticalitat i la horitzontalitat

La direcció general de la empresa, conscient dels riscos que suposa tenir grans líders governant cadascun dels departaments de la empresa, ha anat retallant les distancies relacionals entre tots els treballadors de la empresa, aconseguint d'aquesta manera, una estructura vertical molt ben definida, però amb certes pràctiques molt usuals en les estructures horitzontals.

A Rotatek S.A. és molt comú veure-hi reunions amb assistents de tots els estaments de l'empresa on, no s'hi troben els seus immediats superiors. D'aquesta manera, a Rotatek S.A. es promou la horitzontalitat i la motivació del personal saltant-ne els colls d'ampolla de les estructures més jerarquitzades.

Segurament, si s'hagués de buscar un referent de que la organització aposta per la gestió del coneixement, aquest en seria el seu màxim exponent, i es definiria mitjançant les següents característiques:

- Cada treballador te cert poder de veu i decisió, i sempre se l'escolta.

- Es formen equips multidisciplinaris on cadascú aporta el seu coneixement i el transmet als altres membres de l'equip. En l'equip sempre hi ha un responsable que n'assegura el compliment dels objectius. A Rotatek S.A. és molt habitual trobar-hi un enginyer muntant una peça en la planta de producció, o un tècnic de producció en una oficina tècnica donant indicacions sobre com dissenyar una peça. D'aquesta manera es permet la posta en pràctica de tots els nous coneixements adquirits.

- La direcció general de la empresa no es conforma en esperar-ne els resultats adequats, sinó que en fa un seguiment exhaustiu de cadascun dels projectes, mostrant-se pro activa en tot moment, i aportant-ne més recursos en el cas de detectar-ne anomalies en el procés.

- S'organitzen visites a fires i congressos especialitzats.

Dels tres punts anteriors se'n extreu un model de gestió per petits projectes on la direcció general deixa llibertat d'actuació però en segueix molt de prop la seva evolució.

Com a punt feble, i val a dir que molt sorprenent, la organització evoluciona al contrari que la majoria de la industria actual en quant al emmagatzemament de la informació.

Tot i treballar amb softwares d'última generació, si Rotatek S.A. hagués de continuar millorant en algun aspecte, seria en la estandardització de la informació en el moment d'emmagatzemar-la.

Òbviament, tota la informació queda ben emmagatzemada després de cada projecte sigui de la envergadura que sigui, però el grau d'estandardització d'aquesta informació encara no ha assolit els nivells d'excel•lència que es persegueixen, fet que de vegades, en dificulta la seva lectura.

La direcció general, conscient d'aquesta mancança, ha invertit grans quantitats de recursos i temps per millorar-ne aquest aspecte. Actualment es poden observar grans millores en aquest sentit respecte èpoques anteriors.

El client com a primer beneficiari de la gestió del coneixement

Si alguna cosa a caracteritzat a Rotatek S.A. des de la seva fundació a l'any 1972, ha estat la seva dedicació i atenció als seus clients.

A diferència d'altres fabricants de maquinària, aquest dona suport de gran qualitat a tots aquells clients que posseeixin màquines fabricades per l'empesa, siguin de l'any que siguin, pel que no és d'estranyar que, les seves màquines es cotitzin tant be en els mercats de segona mà.

Per tal d'aconseguir tal fita, la empresa sempre ha estat conscient de la necessitat de comptar amb una bona cartera de productes i amb els millors professionals, i de que els grans professionals no es solen trobar als mercats laborals, sinó que surten de dins les pròpies empreses.

Es per aquest motiu que, la gestió del coneixement ha estat i serà un dels principals objectius de la direcció general de l'empresa.

Conclusions

Condicionat pel tipus d'organització i les principals característiques de l'empresa, Rotatek S.A. intenta aconseguir ser una empresa del coneixement mitjançant una estructura molt personalitzada.

Òbviament, el que per aquesta empresa podria suposar una avantatge competitiva, per a una altre podria ser una mala gestió. Per exemple, si la organització comptés amb un nombre molt més elevat de treballadors i projectes en curs, segurament, la direcció general no podria ser capaç de dur un control tant exhaustiu de cada projecte.

Personalment i com a treballador de l'empresa, tinc la sensació d'estar en un ambient de continu progrés i aprenentatge, on he tingut la ocasió de treballar amb alguns dels millors professionals del seu sector, i amb els que, gràcies al model de gestió de la organització, n'he pogut aprendre moltes coses.

Finalment, i sabent que evidentment tot és millorable, si hagués de fer una síntesis sobre el que s'hauria de millorar, segurament diria que s'ha de continuar fent esforços per millorar el grau d'estandardització de la informació rellevant que flueix per l'empresa.

Bibliografia

Las dificultades para construir la empresa del conocimiento.

Ediciones Deusto.

Referencia nº1747.

www.rotatek.com